OKR: Agile Strategieumsetzung im Vertrieb – Praxisguide für Entscheider

Der Wandel in nahezu allen Wirtschaftsbereichen wird immer schneller und unberechenbarer. Und Unternehmen, wie auch Ihres letztendlich, können nur mehr bestehen, wenn sie sich in ihren Prozessen und Strukturen anpassen. Das Aufbrechen rigider Strukturen und Hierarchien und die Einführung agiler Management-Methoden sind Schlüssel zu Ihrer nachhaltigen Konkurrenzfähigkeit. Unter den agilen Methoden zur Strategieumsetzung kommt dem Konzept Objectives & Key Results eine signifikant wachsende Bedeutung zu, auch und gerade für den Mittelstand. Es verbindet partizipativ die Zielsetzungen Ihrer Teams mit der strategischen Gesamtausrichtung des Unternehmens. Und OKR wirkt – laut einer aktuellen Studie geben Angestellte in Betrieben, die OKR einsetzen, um 20 % häufiger an, dass sie die Unternehmensstrategie besser nachvollziehen können. Fast 30 % mehr als in Betrieben ohne OKR-Prozess schätzen die Unternehmenskultur als besser ein, was sich auch auf eine positivere Bewertung der Arbeit im eigenen Team auswirkt. In unserem Whitepaper stellen wir Ihnen das agile Management-Framework vor und setzen uns mit ihrer Anwendung in Vertriebsabteilungen auseinander.

bereits gesagt. Wichtig

bereits gesagt. Wichtig für die Motivation derMitarbeiter ist, dass diese Schlüsselergebnisse einerealistische Herausforderung darstellen. Liegen siezu niedrig, werden sie nicht als bedeutsame Aufgabewahrgenommen; liegen sie zu hoch, ist ein Scheiternvorprogrammiert. Beides kann demotivieren. Tipp: Hiersind wöchentliche Treffen ideal, um während des ZyklusFeedback einzuholen. So lassen sich Key Results nochim laufenden Prozess anpassen.Definieren Sie, worin die Zielerreichung besteht. In derLiteratur wird zwischen Roofshot Goals und Moonshotoder Stretch Goals unterschieden. Wichtig: Beidessind plausible und je nach Bedarf zielführende Ansätze,Sie müssen den Mitarbeitern aber von Anfang ankommunizieren, welche Art von Ziel der OKR-Prozesssetzt. Roofshot Goals sind verbindliche Ziele. Sie zu100 % zu erreichen, ist ein Muss. Mangelt es IhremUnternehmen substantiell an Kundenbindung, kanndie Verbesserung des Kundenservices ein solchesRoofshot Goal sein. Key Results können in festgelegtenReaktionszeiten für den Kundensupport bestehenoder darin, den Anteil positiven Kundenfeedbackszu erhöhen. Roofshot Goals eignen sich, wenn eineOptimierung in bestimmten Bereichen für die Erfüllungder Unternehmensstrategie unerlässlich ist.Moonshot Goals oder Stretch Goals sind von vornhereinnicht vollständig erfüllbar. Manchmal werden sie inder Literatur als „Zehnmal statt zehn Prozent“ beschrieben,etwa als Projekt zur Verzehnfachung der Effektivitätder Kundenbindung statt einer zehnprozentigen Steigerung.Eine Zielerreichung von 60 bis 70 % gilt als erfolgreich.Sie fragen sich, was der Nutzen eines vorprogrammiertenScheiterns ist? Das Ziel ist eine Veränderungdes Denkens: Da eine bloße Kraftanstrengung zur Erreichungeines Stretch Goals nicht ausreicht, motiviertes zur Suche nach grundlegend anderen, innovativenHerangehensweisen. Diese Innovation, die sich dennochumsetzen lässt und in einer (teilweise) Zielerreichungmündet, ist der Zweck von Stretch Goals.In der Realität diktieren die konkreten Umstände, obeine zufriedenstellende Zielerreichung vorliegt. EineAuslastung der Produktion von 100 % ist eine Illusion,eine Auslastung von 70 % aber kein Stretch Goal. Werdendie Ziele auf der anderen Seite immer zu 100 % erreicht,ist es wahrscheinlich, dass sie zu niedrig liegen. Hier einrealistisches Maß zu finden und zu kommunizieren, isteine wichtige Aufgabe der Prozessplanung. Sie solltesorgfältig und mit professioneller Beratung von externerSeite erfolgen.Durchführung des OKR-Prozesses:Sind die Ziele und Key Results definiert, kann die ersteIteration beginnen. Die Durchführung des Prozessessteht und fällt mit der engen Begleitung der daranbeteiligten Teams.Daher meine Empfehlung aus der Praxis:Bestimmen Sie einen OKR-Master bzw. -Owner. DiesePerson ist „Prozesseigentümer“ und kümmert sichdarum, dass die Prozessziele bei allen beteiligtenMitarbeitern präsent und prioritär bleiben. Sie sorgtzudem für die Dissemination einer agilen Arbeitskulturund ist Ansprechpartner für Feedback aus den Teams.Tipp: Im Idealfall hat der OKR-Master nur diese eineFunktion im Unternehmen.Halten Sie wöchentliche Treffen ab. Weeklys sind wichtig,um Probleme bei der Prozessumsetzung aufzufangenund den Vorgang selbst gegebenenfalls anzupassen. Siehalten auch die Konzentration auf die Ziele aufrecht undsorgen dafür, dass der Prozess nicht einschläft.Bobka Mittelstandsberatung - die Umsetzungsprofis | Basler Str. 115 | D - 79115 Freiburg im BreisgauTel.:+49 761 478 726 0 | E-Mail: kontakt@umsetzungsprofis.de | www.umsetzungsprofis.deSeite 6

Wichtig: Hier muss Team-Feedback zu geändertenRahmenbedingungen und als unrealistischwahrgenommenen Zielen möglich sein, um eine agileAnpassung im laufenden Prozess vornehmen zu können.KISS: Das aus dem Marketing bekannte Prinzip giltauch für die Weeklys – halten Sie sie kurz und einfach.Weeklys sollten in 30 Minuten alle Informationen aufden Tisch bringen, die relevant sind. Tipp: Teilen Sie dieWeeklys auf, etwa in die Abfrage des Prozessstatus, eineReflexion über Probleme und Verbesserungsbedarf undeinen Ausblick auf die Ziele für die folgende Woche.Achten Sie auf die Integration des OKR-Prozessesins Tagesgeschäft. Da es sich bei der Management-Methode um einen teamorientierten Vorgang handelt,der auf Outcomes abzielt, besteht die Gefahr, dass seineBedeutung im Arbeitsalltag zurücktritt. Das ist besonderseine Gefahr im Vertrieb, wo Provisionszahlungenindividuelle Leistung belohnen. Wichtig: Vermeiden Sie,dass Einzelkämpfertum die agile Strategieumsetzungkonterkariert und die Teamperformance in denHintergrund tritt.OKR-Prozess. Nehmen Sie sich die Zeit. Alle am Ablaufbeteiligten Personen sollten während des Reviewszu Wort kommen. Die Struktur des Reviews ähneltden Weeklys. Hier geht es aber um die Frage, ob undin welchem Maß die Key Results ein positives Faziterlauben, warum Ziele nicht erreicht wurden und welcheUnterstützung aus dem Management oder anderenAbteilungen nützlich ist. Wichtig: Hier entwickelt dasTeam neue Ziele für die kommenden Quartale und legtfest, welche Ziele weiter verfolgt und in ihrer Umsetzungoptimiert werden sollen.Sorgen Sie für eine zielgerichtete, gehaltvolleund positive Diskussionskultur. Auch wenn Fehlergemacht oder Ziele verfehlt wurden, soll dasGespräch das Team auf Optimierungschancen undAnpassungen des Prozesses stoßen. OKR ist eineForm des agilen Strategiemanagements und damit eineHerangehensweise, die das Lernen aus Fehlern betont.Wichtig: Der OKR-Owner moderiert und organisiertdiesen wie alle anderen OKR-Events. Er hält die Fädender teaminternen Kommunikation in den Händen undsorgt dafür, dass niemand das Team dominiert undniemand sich ausgeschlossen fühlt.OKR-Retrospektive: Dieser Begriff ist zur Hälfte eineFehlbezeichnung. Denn auch wenn hier die Daten ausdem abgeschlossenen Quartal analysiert werden, gehtes primär um den Blick nach vorn.Bild ©ivanko80 #176866761 stock.adobe.comReview des Prozesses: Nach Abschluss des Quartalserfolgt eine Analyse der Zielerreichung durch denStellen Sie ein Team zusammen. Dieses sollte einenQuerschnitt aus dem Unternehmen darstellen bzw. darinsollten alle vom OKR-Prozess betroffenen Abteilungenvertreten sein. Tipp: Die Mitglieder sollten vor derRetrospektive Feedback der am Prozess Beteiligteneingeholt haben. So werden alle betroffenen Mitarbeiterrepräsentiert. Überprüfen Sie alle Dimensionen desProzesses. Die Retrospektive beschäftigt sich wenigerBobka Mittelstandsberatung - die Umsetzungsprofis | Basler Str. 115 | D - 79115 Freiburg im BreisgauTel.:+49 761 478 726 0 | E-Mail: kontakt@umsetzungsprofis.de | www.umsetzungsprofis.deSeite 7