Zustand zu beschreiben.
Zustand zu beschreiben. Das Objective wird alsabgeschlossener Zustand in der Zukunft beschrieben,nicht als Prozess. Die Key Results hingegen sind konkretmessbare Ergebnisse, die die Wahrscheinlichkeitsteigern, dass der Zustand in der Zukunft auch wirklicheintritt.Input von der Abteilungs- oder Teamebene braucht.Vor allem aber setzt Balanced Scorecard den Fokusauf eine rückblickende Analyse, wohingegen das OKR-Rahmenwerk proaktiv in laufende Prozesse eingreift.In der Frage nach der Formulierung guter OKRs stecktdas ganzheitliche Verständnis des OKR Frameworks,sowie des Geschäftsmodells des Unternehmens, miteinem Fokus auf dem Kundennutzen.Wie fast alle agilen Management-Tools, baut auch OKRauf bestehenden Entwicklungen auf. Es inkorporiertElemente, wie etwa das SMART-Kriterium für dieWahl der Key Results. Das englische Akronym stehtim Deutschen für „spezifisch, messbar, erreichbar,realistisch und zeitlich terminierbar“, die Eigenschaften,die Leistungskriterien besitzen müssen, umaussagekräftig zu sein.Zugleich setzt sich die Methode von Konzepten derUnternehmenssteuerung wie etwa Balanced Scorecardab. Diese bietet einen langfristigen, ganzheitlichenund relativ statischen Ansatz, um die Zielerreichungin einem Unternehmen in Abhängigkeit gegebenerStrategievorgaben zu messen.Der OKR-Rahmen erlaubt einen kurzfristigen Fokus aufausgewählte strategische Vorgaben, die schnell, in derRegel in einem Quartal, erreichbar sind und bei Bedarfangepasst werden können. Während die BalancedScorecard ein Unternehmen umfassend analysiert,beschränkt sich das OKR-Framework auf spezifischeZiele, die an die Ausrichtung der Unternehmensstrategiegebunden sind. Entsprechend ist die Balanced Scorecardin der Regel eine reine Top-Down-Methode, währendder OKR-Prozess zwar die volle Unterstützung derUnternehmensführung benötigt, aber inhaltlich ebensoBild ©NicoElNino #569852817 stock.adobe.comMit SCRUM teilt die agile Methode viele Eigenschaften,nicht zuletzt die Flexibilität in der Gestaltung undAusrichtung. Der Unterschied liegt im Gegenstand:SCRUM ist ein Ansatz zum agilen Projektmanagement,das OKR-Framework bezieht sich auf agilesStrategiemanagement.Über die Key Results ist OKR zudem eng mit den KPIseines Unternehmens verbunden. Um so wichtiger ist es,diese beiden Aspekte auseinanderzuhalten – in beidenFällen geht es um quantifizierbare Ergebnisse, aber dieKey Results des OKR-Ansatzes sind Indikatoren derZielerreichung der gesetzten Objectives. Sie sollenzwar auf die KPIs durchschlagen und können auchOptimierungen bei einzelnen KPIs fordern, sind abermit ihnen nicht identisch.2. Aufbau und Ablauf des OKR-ProzessesOKRs können auf verschiedenen Ebenen und inunterschiedlichen Bereichen eines Unternehmenseingesetzt werden:Bobka Mittelstandsberatung - die Umsetzungsprofis | Basler Str. 115 | D - 79115 Freiburg im BreisgauTel.:+49 761 478 726 0 | E-Mail: kontakt@umsetzungsprofis.de | www.umsetzungsprofis.deSeite 4
a) Unternehmensweite OKRsUnternehmensweite OKRs werden vom Führungsteamfestgelegt und dienen als übergeordnete Leitplankenfür das gesamte Unternehmen. Sie repräsentieren diestrategische Ausrichtung des Unternehmens und sollensicherstellen, dass alle Abteilungen und Teams auf dieseZiele hinarbeiten.b) Abteilungs- und Team-OKRsJede Abteilung oder jedes Team kann eigeneOKRs festlegen, die mit den übergeordnetenUnternehmenszielen verknüpft sind. Dies stellt sicher,dass jede Abteilung ihren Beitrag zur Gesamtstrategieleistet.c) Individuelle OKRsIn manchen Unternehmen setzen auch einzelneMitarbeiter persönliche OKRs. Diese sind auf ihre Rolleabgestimmt und tragen zur Erreichung der Teamziele bei.bottom-up erarbeitet werden. Tipp: Um schon bei diesemersten Schritt richtig aus der Startbox zu kommen,empfiehlt sich die Unterstützung durch externe Berater.Das beschleunigt zielgerichtet den Prozess, sichert dienotwendige Motivation im Team und garantiert die strukturierteUmsetzung.Legen Sie fest, welche Abteilungen zusammenarbeiten.Es muss von vornherein klar sein, welcheUnternehmensteile an der Zielerreichung beteiligtsind, damit sie gemeinsam daran arbeiten können.Ein OKR-Prozess für Vertriebsteams hängt von derenZusammenarbeit mit der IT zu Dokumentations- undKommunikationszwecken ab und kann auch Marketingund Produktentwicklung einbeziehen. Wichtig:Silodenken muss unbedingt vermieden werden.Das OKR-Framework besteht aus einem Zyklus von vierPhasen: Auf die Planung folgt der Prozess selbst, der miteinem Review und einer Retrospektive abschließt. In derRegel deckt ein Zyklus ein Quartal ab, je nach Bedarfund Ziel können aber auch monatliche Zyklen konzipiertwerden.Das Framework ist zudem iterativ. Das heißt, dass eineinmal konzipierter OKR-Prozess die Vorlage für weitereZyklen ist, wobei die Ziele und Key Results angepasstund der Prozess selbst kontinuierlich optimiert wird.Planung des Prozesses: Damit im Rahmen des agilenAnsatzes relevante und realistische Ziele gesetztwerden, bedarf es einer sorgfältigen Planung.Entscheiden Sie, wer die Ziele erarbeitet und welcheUnternehmensebene Input gibt. Je nach Unternehmenskulturkönnen die Ziele gänzlich top-down oder teilweiseBild ©REDPIXEL #216576334 stock.adobe.comSetzen Sie eine passende Anzahl von Zielen. Drei bis fünfZiele pro Team gelten als ideal. Aus der Praxiserfahrungrate ich Ihnen sogar zu maximal drei Zielen zu Beginn.Sie erlauben den Mitarbeitern, den Fokus auf den agilenProzess hochzuhalten. Tipp: Seien Sie hier flexibel. Beider Einführung oder wenn Sie Teile der Belegschaft erstüberzeugen müssen, kann eine Probephase mit einembis zwei Zielen besser sein.Setzen Sie angemessene Key Results. Dass dieseden SMART-Kriterien genügen sollten, haben wirBobka Mittelstandsberatung - die Umsetzungsprofis | Basler Str. 115 | D - 79115 Freiburg im BreisgauTel.:+49 761 478 726 0 | E-Mail: kontakt@umsetzungsprofis.de | www.umsetzungsprofis.deSeite 5
